指定管理者の撤退戦略

指定管理者のキャンプ場運営サポート、ヒトオドル企画です。

昨日のエントリーで仕組みづくりの大事さを指摘させていただきました。

本当に基本的なことですが、これは案外世の中の大きな流れでも軽視されている風潮があると思っています。

その辺はまた改めて書きたいと思いますが、「定住策」といって衣食住のどれかに着目して空家対策とか一生懸命やったりするんですが、結局仕事がないんで移住できないよね、じゃぁ、地元に以前から住んでいる人に。。。。見たいなことが結構あるようです。

誰も責任を取らないシステムですのではびこってるのかもしれません。

さて、先日の指定管理者についてのエントリーでは露出も多く、キャンプ場としての規格も高めな施設が実は思ったほどの売り上げでなかった、ということが私自身もわかりました。

お客様が泊まる用のバンガローを無理やり管理棟に変えた当施設でもどうにかやっていけているのはある意味お客様がハードだけで選んでないということが改めて分かって助かりました。

それなりに規模のある会社が取り組んでも難しかったというのは「儲ける仕組みづくり」に不備があったのではないかというのが持論でした。

指定管理の期間が3年あり、その1期目は3年連続で赤字の収支でありながら2期目を取りに行ったものの、2期目を全うすることなく、その1年目、1期目から通算4年目での撤退ですが、これはどのような戦略だったのでしょうか。

考えられる理由はいくつもあります。数字だけ見るとやはり採算が合わなかったのかなと思いますが、実は中心人物が事業から離れるなどの人的理由とかもしょっちゅうあります。また、第三者の意見で指定管理者を追い込んだりしたのかもしれません。

推測の域を出ませんが、撤退するには相応の理由があったのは間違いありません。

皆様のところでは撤退戦略を考えていますか？

弊社では基本的にわかりやすい数字上の採算が合わない場合などの撤退戦略は持っていますが、それよりも明確に持っているのが「執着しすぎない」というものです。

これはたとえ数字上で今後の成長を見込めるとしても、第三者的なチャチャがはいったりして事業に気持ちよく取り組めない場合、チャチャぐらいならいいですけどね、指定管理特有の地元の議員さんも取り込んで地域を分断しかねないような事態になった場合はいつでも譲りますよ、という姿勢です。

だからこそ常に多方向での収益化を模索していますし、常に「キャンプ場」をベースに+αの事業を創造することができます。

現在でも輸入食品販売とキャンプ場の運営サポートを行っていますが、それ以外にも準備していることが多々あります。

主な収入源は指定管理からですが、今後はその配分を見直していけたらいいと思っています。

そしてそのいくつもある事業体もやはり事業体ごとに撤退戦略を決めています。こちらも数字上の採算性が撤退のカギですが、同時に小さく始めているから撤退も比較的容易です。

小さく始めるということ自体が撤退戦略の第一歩です。